人事異動や内部昇格で管理･監督職を命じられることは、業務実績や人間性が認められることです。
早い方では入社3年目（4年制大学卒業者であれば25歳位）で管理･監督職に就き、主任･係長からスタートして出世街道を進みます。成長している証です。
管理･監督職に就任したら、チーム･班･係を束ねる任務と配下の従業員を育てる任務も課されます。
その中で部下の育成任務は、部下を成長させて将来自身のポストを任せるようにします。また、その部下の人生を左右させる重要な任務です。
部下を育成するためのポイントを紹介していきます。
部下育成の3つの心掛け
部下育成の心掛けは3つあります。
育成目標を明確にする
部下は何人かいますので、その部下個々の経験年数･実務経験･保有技術を把握してステップアップさせる育成目標を計画します。
SE･PG職を例にすると、今まで2,000行のプログラム規模を任せていたが、この1年間で倍の4,000行のプログラム規模を扱うまで育成するように具体的に目標を立てて、部下と目標を共有化します。
部下のやる気を引き出す
最近の新入社員はアフター5の付き合いが無い･宴席には参加しない･お酒は飲まないようです。
昔は「ノミ二ケーション」で部下の不満をヒアリングして改善する方法がありましたが、現在は上記のような手段を有効活用できなので、他の先輩社員･他部署の先輩社員の成功例を加味しながら、やる気を引き出しましょう。
約束事は守る
部下との約束を守れない管理･監督職は失格です。
たとえば、成果物の確認を頼まれたときに直ぐに対応可能であれば最適です。
しかし、管理･監督職と言っても管理だけではなく、プレイングマネージャーのケースが殆どです。
自分自身のタスクがあり期限もありますので、部下からの依頼を「後で確認しておく」ではなく「3時まで待ってくれれば時間が取れる」などと明確に約束をすることが大切です。
約束を守ることで、部下の成長は速度があがります。
管理職になったら避けるべき3つの行動
新米の管理･監督職に任命されたら避けるべき行動が3つあります。
上から目線
企業内の組織では管理･監督職は上司になります。上から目線であると構成員は引きます。部下が快適に業務をすすめる環境作りも大切な任務です。
機嫌によって態度を変える
管理･監督職の上に上司がいます。業務上叱責されることがあることでしょう。その状態を部下に見せてはいけません。
部下の失敗も管理責任があるので、叱責されるのです。近寄り難い雰囲気を作ってはいけません。
成果を評価しない
「この程度の業務が出来て当たり前」の態度をとってはいけません。成果を上げた部下には素直に褒めてあげましょう。部下のモチベーションを上げると同時に構成員のモチベーションも上がります。
部下の育成計画の立て方
部下の育成計画とはなんでしょうか？
人事制度が整備されている企業に雇用された管理･監督職経験者は育成計画を作成したことでしょう。
企業によっては月間･旬間･半期（賞与支給と同期）･年間で育成計画書を作成し、達成実績を付加します。
部下の育成は、その場当たり的に指示･指導をするだけでは、部下は成長しません。それには、部下の経験年数･実務経験･保有技術を把握することです。
把握したら1年後の具体的な目標を立案して育成計画を作成することです。部下と育成計画を共有することで、早期に目標レベルまで部下を育成できるようになります。
育成計画書を作成しただけでは「絵に描いた餅」状態になり、部下は成長しません。育成計画書に対する「PDCAサイクル」を実行することが大切です。
「PDCAサイクル」とは、
- Plan（計画）
- Do（実行）
- Check（評価）
- Action（改善）
を繰り返し繰り返すことで業務を継続して改善する手法です。
具体的には
１．「Plan（計画）」では、部下の経験年数･実務経験･保有技術を把握して1年後の具体的な目標設定します。計画書は部下と情報を共有します。
２．「Do（実行）」では、育成計画書に基づき目標に近づける業務を経験させます。
３．「Check（評価）」では、定期的に育成計画書の進捗管理を実施します。目標に到達した技術･未達の技術を明確にします。
４．「Action（改善）」では、未達の目標項目を共有して、目標達成のため業務改善します。
この1～4の繰り返しを「PDCAサイクル」と言います。
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部下への叱り方
対人的に叱ることは感情が含まれるので、褒めることより数倍･数十倍難しい話術と言われています。
気遣いをしないで発した一言で、相手は大きな傷を心に刻みます。悪化すると退職･自死に至るケースも散見されます。叱責する上で避けるべき文言を紹介します。
否定的な文言は使わない
例えば「お前が担当か？だから駄目なのだ」「あなたにはがっかりさせられた」「もう任せられないな！」のように部下を否定する文言は避けましょう。
相手に聞こえないと思っても、言葉にしてしまと誰かが聞いていて本人に伝わることもありますよ。この場合は、失敗点を具体的に説明して改善策を講じて再実行するとです。
部下を見下さない
例えば「こんなことができないのか？」「新入社員でもできる業務だよ！」「難しいことは指示していないけどなぁ！」のように部下を見下す文言は避けましょう。
自分の基準で業務の扱いを判断せずに、部下の基準に合わせた文言へ切り替えましょう。
部下の可能性･将来性を否定しない
例えば「この仕事は不向きだ！」「これでは成長できないな！」のように部下の能力･将来性を否定することは避けましょう。その場当たり的な文言を使用して叱ってはいけません。部下はやる気を無くします。
過去を持ち出さない
例えば「○○は、大学で何を学んできたのか？」「新入社員研修で習ったことを忘れたのか？」などの過去に遡った文言の使用は避けましょう。
過去のできことを批判･否定しても、事実の修正はできません。今後の改善策を含ませた文言を使用しましょう。
業務上での失敗が皆無の人は居ません。過去の失敗を積み重ねて成長していきます。部下の失敗は付き物です。
人間は成長するので、前回と同様な失敗をしない工夫をします。管理･監督職は、一時的に部下を叱責します。失敗しない工夫･方法を含ませた文言で部下に接することが大切です。
最後に
新米の管理･監督職が担当するグループ･班･係の長となれば、部下が成長して自分人身の実績･能力･技術に並ぶこと･部下が自分自身を超えることが目標です。
今まで自分自身が担当していた高度な業務を受け持つ成長を見せれば満点です。管理･監督職は部下を成長させて自分自身の身を軽くさせることです。
その中で体験･経験すべき任務が「部下を叱る事」です。一般的に同じ失敗は2回まで許容範囲ですが、3回目はNGです。過去の失敗は取り戻すことができません。
しかし、4回目の失敗を起こさせないための「叱責」をします。自分自身が辿ってきたこと･他の先輩を見本にして、部下と一緒に改善方法･工夫の仕方を前向きに話し合いましょう。
